¿De qué sirve cumplir el 100 % de los indicadores de un proyecto si estos no permiten comprender si la intervención está generando cambios sostenibles en la población?
Las estrategias institucionales y los marcos corporativos de resultados de organismos internacionales y cooperantes pueden abarcar períodos plurianuales, incluso de cinco años o más. A partir de ellos se definen indicadores que descienden hacia programas y proyectos nacionales, buscando asegurar coherencia institucional, comparabilidad y rendición de cuentas.
El problema aparece cuando esos indicadores se convierten en estructuras difíciles de ajustar, aun cuando las condiciones económicas, sociales, climáticas y territoriales que justificaron la intervención han cambiado sustancialmente.
Esta tensión no es simplemente una percepción de los equipos de campo. La OCDE, en su publicación Effective Results Frameworks for Sustainable Development (2024), reconoce que los requerimientos de rendición de cuentas pueden favorecer la proliferación de indicadores corporativos y reducir la disponibilidad de información útil para el aprendizaje y la toma de decisiones en otros niveles. OECD
La cuestión, entonces, no es eliminar los indicadores estandarizados, sino preguntarnos si los sistemas de monitoreo están suficientemente preparados para responder a dos necesidades diferentes: demostrar resultados ante quienes financian y comprender resultados para quienes toman decisiones en el territorio.
1. El problema de los indicadores diseñados desde arriba
Los marcos globales cumplen funciones legítimas: permiten agregar resultados de múltiples países, verificar compromisos estratégicos y rendir cuentas sobre el uso de recursos.
Sin embargo, un indicador diseñado para consolidar información internacional no necesariamente tiene la sensibilidad suficiente para interpretar las particularidades de una comunidad, un sistema productivo o un territorio vulnerable.
Pensemos en un proyecto de recuperación de medios de vida rurales cuyo indicador de outcome es:
«Porcentaje de hogares que incrementan sus ingresos mediante actividades productivas apoyadas por el proyecto».
Ese indicador puede resultar apropiado para reportar resultados al donante. Pero podría ser insuficiente para comprender lo que realmente ocurre cuando el territorio enfrenta sequías recurrentes, deterioro del poder adquisitivo, incremento de los costos productivos o pérdida de activos.
El ingreso puede aumentar nominalmente sin que mejore la capacidad real del hogar para sostener su alimentación, recuperar su inversión o enfrentar una nueva crisis.
El indicador podría mostrar una evolución positiva mientras la vulnerabilidad permanece o incluso se profundiza.
Lo que falta no necesariamente es otro indicador global, sino un conjunto complementario de indicadores contextualizados que permitan interpretar las causas, la calidad y la sostenibilidad del cambio observado.
La OCDE (2024) recomienda expresamente permitir que los responsables de programas seleccionen indicadores específicos del contexto, incluso cuando estos no formen parte de las listas corporativas estandarizadas. OECD
2. Cuando cumplir actividades y ejecutar el presupuesto sustituye la gestión de resultados
Existe una segunda dimensión del problema: los incentivos bajo los cuales trabajan los equipos responsables de implementar las intervenciones.
En numerosos entornos de gestión, la atención cotidiana de los coordinadores se concentra en tres obligaciones:
- Ejecutar las actividades previstas en el plan operativo.
- Cumplir las metas de productos (outputs).
- Alcanzar una ejecución presupuestaria satisfactoria, evitando desviaciones y subejecuciones.
Son responsabilidades necesarias, pero ninguna demuestra por sí sola que la intervención esté produciendo los cambios esperados.
Un proyecto puede ejecutar prácticamente todo su presupuesto, desarrollar las capacitaciones programadas, entregar los insumos previstos y reportar sus productos, sin alcanzar resultados suficientemente sostenibles.
La ejecución física y financiera demuestra capacidad de implementación; no necesariamente efectividad.
La OCDE (2024) advierte que una cultura institucional excesivamente orientada al cumplimiento de actividades, metas predeterminadas y controles administrativos puede desincentivar las modificaciones necesarias, incluso cuando la evidencia indica que el proyecto debería cambiar de rumbo. OECD
Esto introduce una pregunta incómoda:
¿Estamos evaluando a los coordinadores por los cambios que consiguen generar o principalmente por su capacidad de ejecutar lo que estaba planificado?
Cuando la evaluación del desempeño privilegia exclusivamente el cumplimiento operativo, es razonable esperar que la gestión se concentre en aquello que recibe mayor atención institucional.
El riesgo es transformar al coordinador en un administrador de actividades y recursos, en lugar de un gestor de resultados y procesos de cambio.
3. El efecto sobre MEAL: producir datos para reportar, pero no necesariamente para decidir
Esta dinámica termina trasladándose a las unidades de Monitoreo, Evaluación, Rendición de Cuentas y Aprendizaje (MEAL).
Cuando los indicadores corporativos determinan casi exclusivamente las prioridades del sistema, buena parte del esfuerzo técnico se orienta a generar los datos, medios de verificación, tableros e informes necesarios para demostrar cumplimiento.
Se puede construir así un sistema de monitoreo administrativamente sólido, pero con limitada influencia sobre la dirección estratégica de la intervención.
Los equipos MEAL conocen los indicadores, sus fórmulas y fuentes de verificación. Sin embargo, los responsables operativos no siempre participan suficientemente en su interpretación, ni convierten sus resultados en preguntas de gestión.
Surge entonces una desconexión: MEAL responde por producir información, mientras la coordinación responde por ejecutar actividades. La responsabilidad compartida por comprender y mejorar los resultados queda debilitada.
Este problema está documentado. Una evaluación de gestión adaptativa vinculada a programas de USAID identificó percepciones de que los indicadores estandarizados estaban demasiado orientados a productos, mientras los indicadores personalizados podían aportar información más útil sobre resultados y contexto. También señaló que los planes MEAL sobrecargados de indicadores podían restar tiempo a otras actividades de aprendizaje y adaptación. USAID Learning Lab
La consecuencia es importante: cuanto más tiempo dedica MEAL a mantener funcionando la maquinaria de reporte, menos capacidad puede quedar para investigar por qué una intervención no está generando los cambios previstos.
No obstante, el problema no se resuelve únicamente capacitando al personal MEAL. Se requiere que coordinadores, gerentes y directores asuman la interpretación y utilización de evidencia como parte de sus propias responsabilidades de gestión.
4. Contextualizar los indicadores: medir lo que realmente importa en cada territorio
Adaptar los indicadores no significa abandonar la estandarización ni modificar constantemente las metas para justificar incumplimientos.
Significa reconocer que un sistema de monitoreo necesita observar tanto los resultados comprometidos como las condiciones que determinan su posibilidad de alcanzarse.
Una alternativa es estructurar el seguimiento en tres niveles complementarios:
Propuesta: tres niveles de indicadores
Permiten comparar, agregar resultados y rendir cuentas sobre los compromisos institucionales.
Miden cambios relevantes para la población, diferenciados por territorio, vulnerabilidad y características de la intervención.
Detectan cambios que pueden invalidar los supuestos originales y señalan cuándo es necesario revisar la estrategia.
Los tres niveles funcionan conjuntamente. El tercero no sustituye la medición de resultados: ayuda a interpretarla y a decidir oportunamente.
Por ejemplo, en una intervención de recuperación agrícola en el Corredor Seco de El Salvador, este enfoque podría traducirse de la siguiente manera:
| Nivel | Ejemplo de indicador | Pregunta de gestión |
|---|---|---|
| Corporativo | % de hogares que incrementan ingresos productivos | ¿Se alcanzó el resultado comprometido? |
| Contextualizado | % de hogares que mantienen capacidad productiva e ingresos reales después de un ciclo agrícola | ¿La recuperación es sostenible? |
| Contexto y riesgo | Días secos consecutivos, humedad del suelo y pérdida de activos productivos | ¿Debemos modificar el paquete de asistencia antes de que se deterioren los resultados? |
Los indicadores del ejemplo son ilustrativos, no constituyen una batería validada.
Esta estructura puede permitir que el proyecto continúe cumpliendo sus obligaciones de reporte mientras genera información más pertinente para la gestión territorial.
Además, no necesariamente requiere multiplicar formularios o encuestas. Parte de la información puede obtenerse mediante fuentes secundarias, seguimiento operativo existente, consultas comunitarias y mecanismos ligeros de investigación.
5. El indicador también debe evolucionar cuando cambia la teoría de cambio
Una intervención se diseña sobre determinados supuestos: disponibilidad de recursos, comportamiento de los hogares, acceso a mercados, condiciones ambientales y capacidades institucionales.
Pero esos supuestos pueden dejar de cumplirse.
Si una intervención agrícola fue diseñada bajo condiciones de disponibilidad hídrica relativamente previsibles y posteriormente enfrenta una sequía prolongada, mantener inalterado el paquete tecnológico puede conducir a resultados deficientes, aunque todas las actividades se ejecuten correctamente.
En esos casos, no basta con monitorear el cumplimiento del indicador final. Es necesario revisar si la teoría de cambio continúa siendo válida.
La literatura sobre gestión adaptativa plantea precisamente esta necesidad. Ramalingam y Wild (ODI, 2019) destacan el uso de evidencia, la revisión de supuestos y la capacidad de modificar intervenciones frente a contextos complejos e inciertos. ODI: Think change
La adaptación debe realizarse con rigor: registrar qué cambió, qué evidencia justifica la modificación, cuáles indicadores deben mantenerse para conservar comparabilidad y qué ajustes requieren aprobación del cooperante.
No se trata de cambiar indicadores para que el proyecto parezca exitoso, sino de cambiar oportunamente la intervención para que tenga mayores posibilidades de ser efectiva.
6. Una responsabilidad compartida entre donantes, dirección de programas y MEAL
La solución exige transformar la relación entre medición, gestión y toma de decisiones.
A los donantes y oficinas globales les corresponde distinguir los indicadores indispensables para rendición de cuentas de aquellos que deben contextualizarse. También deben establecer mecanismos de revisión, flexibilidad presupuestaria y adaptación técnicamente justificada.
A los directores y gerentes de programas les corresponde crear incentivos para que los coordinadores no sean evaluados exclusivamente por cumplimiento de actividades y ejecución financiera, sino también por el análisis de resultados, el aprendizaje y la calidad de sus decisiones.
A los coordinadores de proyecto les corresponde conocer la lógica causal de su intervención, comprender los indicadores de outcome, identificar sus limitaciones y utilizar los resultados de monitoreo para corregir oportunamente la ejecución.
Y a los equipos MEAL les corresponde facilitar la producción, interpretación y utilización de evidencia, evitando quedar reducidos a una función de consolidación de datos para informes externos.
La OCDE (2024) recomienda diseñar el monitoreo considerando a sus usuarios finales, revisar periódicamente las necesidades de información y establecer explícitamente que los responsables de programas utilicen los aprendizajes para adaptar las intervenciones. OECD
Una medida concreta sería establecer revisiones trimestrales conjuntas entre coordinación, personal técnico y MEAL, con tres preguntas obligatorias:
- ¿Qué resultados estamos observando y qué evidencia tenemos de que representan cambios significativos?
- ¿Qué ha cambiado en el contexto y cuáles de nuestros supuestos originales necesitan revisarse?
- ¿Qué decisión operativa, técnica o presupuestaria debemos adoptar y cómo verificaremos su efectividad?
La calidad de estas reuniones no debería medirse por la cantidad de indicadores revisados, sino por las decisiones que producen y por su seguimiento posterior.
7. Reflexión final: ¿indicadores para demostrar cumplimiento o para orientar el cambio?
La gestión basada en resultados pierde buena parte de su sentido cuando los indicadores se convierten en obligaciones administrativas desconectadas de las decisiones del proyecto.
Necesitamos marcos de resultados suficientemente estables para rendir cuentas, pero también suficientemente flexibles para reconocer cambios en las condiciones de vida de las poblaciones.
Necesitamos coordinadores que conozcan algo más que su plan operativo y su porcentaje de ejecución presupuestaria.
Y necesitamos equipos MEAL que no solamente respondan a la pregunta «¿cuánto hemos logrado?», sino que ayuden a explicar «¿qué está funcionando, para quién, bajo qué condiciones y qué debemos hacer diferente?».
Un indicador puede conservar su relevancia para un informe corporativo y haber perdido parte de su utilidad para dirigir una intervención local. Reconocer esa diferencia es el primer paso para construir sistemas de monitoreo que realmente contribuyan al aprendizaje y la efectividad.
La pregunta que debemos hacernos es:
¿Cuántas decisiones importantes se han tomado durante el último año gracias a los indicadores que monitoreamos y cuántos de esos indicadores únicamente han servido para completar nuestros informes?
Bibliografía consultada
- OCDE (2024). Effective Results Frameworks for Sustainable Development: Achieving Impact by Design. OECD Publishing, París. Es la referencia principal para fundamentar la contextualización de indicadores, el equilibrio entre reporte y aprendizaje y los incentivos de gestión. Consultar publicación.
- OCDE (2024). Using results information, capítulo 6 del informe anterior. Examina específicamente las tensiones entre rendición de cuentas, aprendizaje y toma de decisiones a nivel nacional y de proyectos. Consultar capítulo.
- Ramalingam, B. y Wild, L. (2019). Towards evidence-informed adaptive management: A roadmap for development and humanitarian organisations. Overseas Development Institute (ODI). Consultar documento.
- Valters, C., Cummings, C. y Nixon, H. (2016). Putting learning at the centre: Adaptive development programming in practice. ODI. Fundamenta la importancia de reemplazar enfoques excesivamente lineales por aprendizaje continuo y adaptación. Consultar investigación.
- OCDE (2023). USAID: Collaborating, learning and adapting. Caso institucional sobre la integración del aprendizaje continuo y la adaptación en el ciclo de programas. Consultar caso.