Investigar para mejorar: por qué la investigación debe integrarse al M&E de los proyectos de desarrollo y acción humanitaria.

Cambian los mercados. Cambian las necesidades de la población. Aparecen barreras que no fueron previstas. Algunas estrategias funcionan mejor de lo esperado, otras producen resultados solamente en determinados grupos y otras, aun siendo técnicamente sólidas, encuentran dificultades cuando entran en contacto con la realidad del territorio.

Sin embargo, buena parte de los sistemas de Monitoreo y Evaluación (M&E) continúa concentrándose fundamentalmente en comprobar si las actividades fueron ejecutadas, si los productos fueron entregados y si los indicadores avanzaron hacia sus metas.

Eso es indispensable. Pero no siempre es suficiente.

Un proyecto puede disponer de una excelente matriz de resultados, indicadores SMART, una línea de base, encuestas periódicas, dashboards, informes trimestrales y una evaluación final y, aun así, no comprender completamente por qué está obteniendo determinados resultados.

Precisamente allí aparece una función que merece ocupar un espacio mucho más importante dentro de los sistemas de evidencia de los proyectos: la investigación.

La revisión de enfoques promovidos por la OCDE/DAC, UNICEF, OMS/TDR, Banco Mundial, USAID, UNHCR, CICR y la literatura sobre gestión adaptativa conduce a una conclusión relevante: la investigación no debería considerarse una actividad periférica, reservada exclusivamente para universidades, evaluaciones de impacto o grandes estudios externos. Puede constituir una función integrada dentro del sistema de M&E, aprendizaje y toma de decisiones de un proyecto (OCDE/DAC, 2023; UNICEF, 2023; OMS/TDR, 2008).

Esto requiere, sin embargo, una precisión importante.

Integrar investigación no significa convertir cada proyecto en un laboratorio académico. No significa que toda intervención necesite un experimento aleatorizado, una publicación científica o una investigación de gran escala. Significa algo más práctico: que todo proyecto debería preguntarse deliberadamente qué necesita aprender, qué supuestos necesita comprobar, qué incertidumbres pueden comprometer sus resultados y qué preguntas importantes no pueden responderse únicamente mediante el seguimiento rutinario de indicadores.

Monitorear, evaluar e investigar: funciones diferentes, pero complementarias

No resulta conveniente establecer una oposición artificial entre monitoreo, evaluación e investigación.

Una evaluación rigurosa también puede explicar por qué una intervención funcionó, para quién funcionó y bajo qué condiciones. De hecho, la OCDE/DAC considera la evaluación una herramienta capaz de proporcionar evidencia sobre qué funciona, qué no funciona, para quién y por qué, situando el aprendizaje y la rendición de cuentas entre sus propósitos fundamentales (OCDE/DAC, 2023).

La diferencia está, sobre todo, en el tipo de preguntas y en la oportunidad con que necesitamos responderlas.

La investigación adquiere particular valor cuando existe un vacío explicativo entre lo que muestran los indicadores y lo que el equipo necesita comprender para decidir.

Un indicador puede mostrar el problema sin explicar su causa

Imaginemos un proyecto de desarrollo rural que introduce una nueva práctica productiva.

El monitoreo informa que 2,000 productores fueron capacitados, el 92 % terminó el proceso formativo y el 87 % obtuvo resultados satisfactorios en la evaluación de conocimientos.

Seis meses después, solamente el 38 % utiliza la práctica promovida.

El sistema de M&E puede registrar perfectamente ese 38 %. Puede compararlo contra una meta. Puede desagregarlo territorialmente. Puede mostrarlo en un dashboard. Puede clasificar el indicador en rojo.

Pero queda una pregunta mucho más importante: ¿Por qué el 62 % restante no adoptó la práctica?

Quizá el problema no sea la capacitación. Puede ser el costo de la tecnología, la ausencia de crédito, la disponibilidad de agua, el tamaño de las parcelas, el riesgo de perder una cosecha, las condiciones del mercado, el tiempo disponible de las mujeres, la percepción de riesgo, la ausencia de asistencia técnica posterior, o simplemente que la solución propuesta no se ajustaba suficientemente a las condiciones productivas reales.

El indicador identificó la señal. La investigación comienza donde termina la capacidad explicativa del indicador.

UNICEF plantea que la investigación de implementación ayuda precisamente a cerrar la brecha entre evidencia y práctica, identificando qué funciona, cómo funciona y por qué funciona —o deja de funcionar— en condiciones reales. Cuando está incorporada a los programas puede generar retroalimentación para mejorar efectividad, equidad, eficiencia y sostenibilidad (UNICEF, 2023).

Investigar los supuestos que sostienen el proyecto

Todo proyecto es, en cierto sentido, un conjunto de hipótesis. Una Teoría del Cambio puede plantear una secuencia aparentemente lógica:

Capacitación → Mayor conocimiento → Adopción de prácticas → Mayor productividad → Mayores ingresos → Mayor resiliencia

Pero cada flecha contiene supuestos:

• El conocimiento debe transformarse en comportamiento.
• El productor debe contar con recursos para adoptar la tecnología.
• La producción adicional debe encontrar mercado.
• El aumento de productividad debe traducirse en ingreso.
• El ingreso debe mantenerse frente a shocks.
• El hogar debe tener capacidad para utilizar ese ingreso de manera que aumente su resiliencia.

Si cualquiera de estos mecanismos se rompe, la cadena de resultados también puede hacerlo.

La investigación permite convertir esos supuestos en preguntas comprobables. En lugar de limitarse a verificar: «¿Aumentó la productividad?», podemos investigar: «¿Qué condiciones hicieron posible que algunos hogares transformaran capacitación en cambios productivos mientras otros no pudieron hacerlo?»

Esta diferencia es fundamental. Un proyecto puede cumplir actividades correctamente y aun así estar construido sobre una explicación incompleta del problema.

De medir resultados a comprender mecanismos de cambio

La investigación aporta algo que los sistemas de indicadores difícilmente pueden producir por sí solos: comprensión de mecanismos. Esto permite pasar de afirmaciones generales como:

«La intervención funcionó.»

a conclusiones mucho más útiles:

«La intervención funcionó principalmente entre determinadas poblaciones, cuando estuvieron presentes ciertas condiciones y mediante determinados mecanismos.»

Para la gestión de proyectos, esa segunda afirmación tiene mucho más valor. Permite:

• Mejorar la focalización.
• Identificar qué componentes son esenciales.
• Determinar dónde la estrategia necesita adaptación.
• Comprender dónde no conviene replicarla.
• Evitar una de las debilidades recurrentes de la cooperación: confundir replicabilidad con repetición.

Investigar también significa descubrir para quién no está funcionando

Los promedios pueden esconder realidades importantes. Un proyecto podría reportar que los ingresos de los hogares aumentaron 18 %. Pero ese promedio podría contener resultados muy diferentes entre mujeres y hombres, hogares pobres y menos pobres, productores cercanos o alejados de mercados, personas con discapacidad, hogares desplazados o grupos sometidos a diferentes niveles de exposición al riesgo.

La pregunta profesional no debería limitarse a: ¿Funcionó la intervención? Debe ampliarse: ¿Para quién funcionó?, ¿para quién no?, ¿en qué condiciones?, ¿qué barreras diferenciadas existieron y por qué?

Este tipo de preguntas es especialmente importante cuando los proyectos aspiran a principios de equidad, inclusión y «no dejar a nadie atrás». La investigación de implementación permite comprender factores contextuales, comportamientos, barreras de acceso y diferencias entre grupos que condicionan el éxito de una intervención en condiciones reales (UNICEF, 2023).

Investigación durante la implementación: aprender cuando todavía podemos cambiar

Una de las mayores oportunidades consiste en dejar de pensar en la evidencia únicamente como algo que se produce al final. La lógica tradicional ha sido relativamente lineal:

Diseñar → Implementar → Monitorear → Evaluar

Pero los problemas complejos rara vez se comportan linealmente. Una lógica más adaptativa sería:

Diseñar → Implementar → Observar → Investigar → Interpretar → Adaptar → Volver a probar

La investigación se convierte entonces en una herramienta de reducción de incertidumbre durante la ejecución.

Este enfoque coincide con la literatura sobre gestión adaptativa. ODI señala que los programas que operan en contextos complejos, inciertos o inestables requieren sistemas MEL diseñados intencionalmente desde el inicio para conectar evidencia, aprendizaje, rendición de cuentas y toma de decisiones (ODI, 2021). Asimismo, UNICEF ha impulsado enfoques evaluativos iterativos destinados a producir aprendizaje continuo y recomendaciones prácticas que permitan realizar correcciones durante la implementación (UNICEF, 2024).

En acción humanitaria esta capacidad resulta todavía más importante. Un contexto puede cambiar en semanas: desplazamientos, precios, acceso, seguridad, disponibilidad de mercados, necesidades, rutas logísticas, protección y estrategias de supervivencia de los hogares. UNHCR ha señalado la importancia de la gestión adaptativa en condiciones de incertidumbre, vinculándola con mecanismos de monitoreo, evaluación, aprendizaje y reflexión que permitan ajustar decisiones durante la implementación (UNHCR, 2023).

La investigación como instrumento para evitar desperdicio y mejorar resultados

La investigación integrada al proyecto no solamente genera conocimiento; también es una forma de gestión del riesgo programático:

• Antes de escalar una intervención, permite comprobar supuestos.
• Antes de replicarla, permite comprender sus condiciones de éxito.
• Cuando los resultados comienzan a desviarse, permite identificar causas.
• Cuando aparecen resultados inesperados, permite estudiarlos.
• Cuando una estrategia muestra potencial, permite entender qué componentes deberían protegerse durante su ampliación.

El Banco Mundial sintetiza esta lógica mediante un enfoque de Learn – Adapt – Scale: generar evidencia dentro de las operaciones, utilizarla para mejorar las intervenciones y ampliar aquellas estrategias que muestran mejores resultados (Banco Mundial, Development Impact Group). OMS/TDR sostiene una lógica similar, planteando que la investigación operacional y de implementación puede integrarse como parte central de los esfuerzos de M&E para mejorar la calidad y fortalecer el aprendizaje continuo (OMS/TDR, 2008).

No todo proyecto necesita una gran investigación; todo proyecto necesita saber qué necesita aprender

Integrar investigación no debería traducirse automáticamente en más encuestas, más consultorías o más informes.

Una pregunta estratégica puede resolverse mediante entrevistas cualitativas bien seleccionadas; otra puede requerir análisis de datos administrativos, grupos focales, seguimiento longitudinal de una pequeña cohorte, métodos mixtos o investigación de implementación. Solo unas pocas justificarán diseños experimentales o cuasiexperimentales.

El principio rector: La metodología responde a la pregunta, y la pregunta responde a una decisión.

Antes de financiar cualquier estudio debería existir una pregunta sencilla: ¿Qué decisión podría cambiar dependiendo de lo que encontremos? Si la respuesta es «ninguna», probablemente sea necesario reconsiderar la utilidad del estudio.

USAID ha utilizado explícitamente la idea de un continuo MERL —Monitoring, Evaluation, Research and Learning—, en el que distintas preguntas de aprendizaje requieren combinaciones flexibles y pertinentes de métodos (USAID, 2022).

Entonces, ¿por qué la investigación continúa teniendo una presencia limitada?

Aquí aparece una discusión menos metodológica y más institucional. La limitada integración de investigación en muchos proyectos no parece deberse principalmente a falta de herramientas. Tenemos metodologías, software, universidades, consultores y enormes volúmenes de datos.

El problema más profundo es cómo están gobernados los sistemas de evidencia dentro de la cooperación y las organizaciones implementadoras.

La OCDE reconoce que conseguir que la evidencia evaluativa sea realmente utilizada para aprendizaje y decisiones continúa siendo un desafío persistente, afectado por recursos insuficientes, capacidades técnicas débiles y un apoyo insuficiente de la alta dirección a una cultura de aprendizaje (OCDE/DAC, 2023).

Asimismo, la literatura sobre gestión adaptativa subraya que las burocracias organizacionales pueden mostrar baja tolerancia hacia la experimentación y el reconocimiento de incertidumbre. Para que la adaptación funcione no basta con tener mejores datos: se necesitan capacidades, recursos e incentivos institucionales que permitan utilizar evidencia en las decisiones (ODI, 2021). Por eso, reducir esta discusión a «el equipo de M&E debería investigar más» sería equivocado.

La investigación es también una responsabilidad de gobernanza

La integración de investigación depende de decisiones tomadas en distintos niveles:

Esta distribución de responsabilidades cambia radicalmente la conversación. La ausencia de investigación no siempre es una deficiencia técnica del oficial de M&E; muchas veces es consecuencia de proyectos que nunca presupuestaron investigar o de sistemas que priorizan el cumplimiento formal sobre el aprendizaje real.

La tensión entre rendición de cuentas y aprendizaje

Existe además un incentivo estructural que merece discutirse. La cooperación necesita demostrar resultados. Es legítimo: hay que responder ante financiadores, socios y poblaciones participantes. El problema aparece cuando:

Demostrar que el proyecto funciona se convierte en un incentivo más fuerte que comprender cómo está funcionando realmente.

En ese entorno, los sistemas de M&E pueden evolucionar hacia mecanismos extraordinariamente eficientes para producir indicadores, pero relativamente débiles para generar preguntas incómodas:

• ¿Qué supuesto estaba equivocado?
• ¿Por qué esta actividad no funcionó?
• ¿Por qué algunos grupos quedaron atrás?
• ¿Qué efectos negativos no anticipamos?
• ¿La intervención sigue siendo pertinente?
• ¿Estamos manteniendo una actividad porque funciona o porque estaba escrita en el documento aprobado?

Encontrar evidencia de que una estrategia debe modificarse no debería considerarse un fracaso del sistema de M&E: puede ser una de sus mayores contribuciones.

El riesgo de externalizar el pensamiento

En numerosas organizaciones, la capacidad investigativa aparece solamente cuando se contrata una consultoría externa para una línea de base o evaluación final. El consultor llega, recopila datos, analiza, presenta recomendaciones y se marcha. Se obtiene un producto, pero no necesariamente capacidad institucional interna.

La independencia externa es valiosa e indispensable en muchos casos, pero una organización que gestiona programas complejos también debe desarrollar capacidades internas para identificar preguntas, realizar investigaciones operacionales ágiles y tomar decisiones informadas sin depender exclusivamente de terceros.

En contextos humanitarios, investigar es también una responsabilidad operacional

La velocidad y urgencia de una emergencia suelen utilizarse como argumento para reducir la investigación. Sin embargo, la incertidumbre hace que necesitemos aprender aún más rápido mediante enfoques ágiles y proporcionales.

UNICEF ha recurrido a evaluaciones en tiempo real para adaptar respuestas sobre la marcha (UNICEF, 2020), y el CICR sitúa la generación de evidencia a lo largo de todo el ciclo programático para asegurar respuestas centradas en las personas (CICR).

La pregunta clave no es solo si podemos permitirnos investigar durante una crisis, sino: ¿podemos permitirnos seguir tomando decisiones críticas sin investigar las incertidumbres que pueden alterar sus resultados?

¿Cómo integrar realmente la función de investigación en un proyecto?

No es necesario crear una estructura paralela; puede incorporarse directamente al diseño del sistema MEAL a través de pasos prácticos:

1. Partir de la Teoría del Cambio: No solo para definir indicadores, sino para identificar supuestos críticos e incertidumbres.
2. Construir un mapa de evidencia: Determinar qué sabemos previamente, qué vacíos persisten y qué requiere nueva indagación.
3. Crear una agenda de investigación y aprendizaje: Priorizar entre 4 y 5 preguntas estratégicas con alto impacto en la toma de decisiones.
4. Vincular cada pregunta con una decisión: Establecer con claridad qué acción programática cambiará según los hallazgos.

5. Presupuestar aprendizaje: Asignar recursos explícitos en el presupuesto general para actividades de investigación operacional y retroalimentación (UNICEF, 2023).
6. Crear espacios de decisión: Asegurar que los hallazgos se discutan en espacios con autoridad formal para ajustar planes y presupuestos.

Del sistema de M&E al sistema de evidencia

Durante años nos hemos preguntado cómo construir un buen sistema de monitoreo y evaluación. Una pregunta más ambiciosa y transformadora es: ¿cómo construimos un sistema de evidencia capaz de mejorar continuamente nuestras decisiones?

Las siglas (M&E, MEL, MEAL, MERL) son secundarias. Lo indispensable es que el sistema responda con solidez a cuatro interrogantes:

• ¿Qué está ocurriendo?
• ¿Por qué está ocurriendo?
• ¿Qué significa?
• ¿Qué vamos a hacer diferente como consecuencia de saberlo?

Una responsabilidad compartida de la cooperación

La integración de la investigación requiere alinear toda la cadena de valor: financiar, dirigir, gestionar, medir e investigar para aprender.

Esto exige aceptar una premisa fundamental:

Un buen proyecto no es aquel que demuestra constantemente que tenía razón desde el principio. Es aquel que desarrolla suficiente capacidad de evidencia para descubrir cuándo estaba equivocado, aprender rápidamente y corregir antes de que sea demasiado tarde.

Conclusión: investigar para lograr mejores resultados, no para producir más informes

La investigación no debe incorporarse a M&E para sumar burocracia, sino para reducir incertidumbre, desafiar supuestos, comprender resultados inesperados, desentrañar barreras y mejorar la vida de las poblaciones a las que servimos.

Cuando la pregunta por las causas entra formalmente en el ciclo del proyecto, el M&E deja de ser solo un mecanismo de reporte y se transforma en una verdadera infraestructura para el aprendizaje y la mejora continua.