¿Puede un fenómeno climático extraordinario convertirse en el punto de inflexión que necesita la cooperación para transformar sus modelos de intervención?
Introducción. El territorio puede cambiar. ¿Cambiarán también nuestros proyectos?
Durante décadas, las organizaciones humanitarias y de desarrollo han construido sus intervenciones alrededor de modelos relativamente conocidos.
Los proyectos de seguridad alimentaria promueven huertos familiares, producción de hortalizas y pequeñas unidades pecuarias. Los programas de recuperación entregan semillas, herramientas y activos productivos. Las iniciativas de restauración ambiental establecen viveros, reforestan hectáreas y construyen obras de conservación de suelos. Los proyectos de adaptación climática introducen variedades resistentes a la sequía, sistemas de captación de agua y tecnologías de riego.
Muchas de estas intervenciones tienen fundamentos técnicos y pueden generar beneficios importantes.
El problema no radica necesariamente en lo que hacemos, sino en la frecuencia con que repetimos soluciones sin investigar suficientemente si continúan siendo apropiadas para las condiciones actuales y futuras del territorio.
El fenómeno de El Niño 2026–2027 plantea una oportunidad para cuestionar esta lógica.
Los pronósticos internacionales advierten sobre un evento de intensidad potencialmente histórica. Para el Corredor Seco Centroamericano, esto obliga a prestar especial atención a la disponibilidad de agua, la producción agrícola, la seguridad alimentaria, la degradación ambiental y las estrategias de supervivencia de las familias rurales.
Pero existe una pregunta más profunda que todavía ocupa un espacio insuficiente en la discusión sobre recuperación y desarrollo:
¿Qué sucederá si, después de este fenómeno, los territorios donde ejecutamos nuestros proyectos presentan condiciones productivas, ambientales y económicas significativamente diferentes de aquellas sobre las que construimos nuestros modelos de intervención?
No sabemos de antemano la magnitud ni la permanencia de esos posibles cambios.
Precisamente por eso, continuar planificando sobre la base de supuestos históricos no verificados representa un riesgo.
El Niño podría convertirse en un parteaguas para la cooperación: un antes y un después en la manera de investigar, diseñar, financiar, implementar y evaluar proyectos.
No porque el fenómeno sea necesariamente el origen de todos los cambios, sino porque puede revelar y profundizar vulnerabilidades que nuestros modelos tradicionales no han conseguido resolver.
La pregunta ya no es solamente cómo adaptar nuestros proyectos al clima. Es si necesitamos repensar los propios modelos de desarrollo.
1. El problema no es únicamente climático: también es un problema de cómo entendemos el desarrollo
Los fenómenos climáticos extremos no afectan territorios vacíos.
Encuentran comunidades con diferentes niveles de pobreza, acceso desigual al agua, sistemas productivos vulnerables, mercados poco desarrollados, limitaciones de infraestructura y capacidades institucionales insuficientes.
Por eso, una sequía no se convierte automáticamente en una crisis humanitaria de la misma magnitud para todas las familias.
Sus consecuencias dependen también de los recursos y las capacidades disponibles antes de la emergencia.
Un hogar con ahorros, ingresos diversificados y acceso a servicios puede responder de forma diferente a otro que depende exclusivamente de una cosecha de secano.
Lo mismo ocurre con los proyectos de desarrollo.
Una intervención puede funcionar bajo determinadas condiciones climáticas, económicas e institucionales y dejar de ser viable cuando estas cambian.
Sin embargo, buena parte de la planificación convencional continúa apoyándose en una lógica relativamente lineal:
Diagnóstico inicial, formulación, establecimiento de metas, ejecución de actividades y evaluación final.
El problema aparece cuando el contexto cambia más rápidamente que la capacidad del proyecto para modificar sus decisiones.
Un proyecto puede cumplir satisfactoriamente su plan de trabajo y, al mismo tiempo, perder pertinencia frente a una realidad que ha cambiado.
Esta posibilidad debería preocupar tanto a las organizaciones ejecutoras como a los donantes.
El verdadero riesgo no es incumplir una actividad originalmente programada. Es continuar ejecutándola cuando la evidencia indica que sus supuestos ya no se sostienen.
2. El Niño como parteaguas: de recuperar lo perdido a cuestionar lo que debemos reconstruir
En los proyectos humanitarios, la recuperación suele interpretarse como el restablecimiento de las condiciones anteriores al desastre.
Se busca recuperar la producción, los activos, los ingresos, la infraestructura y los servicios afectados.
Esta respuesta resulta indispensable cuando es necesario proteger la vida y los medios de subsistencia.
Sin embargo, también contiene una contradicción potencial.
Si las condiciones anteriores ya eran profundamente vulnerables, ¿por qué la recuperación debería limitarse a reconstruirlas?
Consideremos tres ejemplos:
- En recuperación de medios de vida: una organización entrega nuevamente semillas y animales a familias que perdieron su producción durante la sequía. Pero si las fuentes de agua se han deteriorado, los costos han aumentado y el mercado local se ha contraído, la reposición puede restablecer la misma exposición económica que existía antes.
- En restauración ambiental: un proyecto mantiene metas de hectáreas reforestadas y árboles establecidos. Sin embargo, si las condiciones hídricas, la mortalidad de las especies y las posibilidades de mantenimiento han cambiado, cumplir la meta de plantación no garantiza recuperar la funcionalidad del ecosistema.
- En seguridad alimentaria: se promueven huertos familiares como estrategia de diversificación. Pero si el agua disponible no permite sostenerlos o los hogares deben priorizar otras necesidades, la actividad puede desaparecer después del cierre.
Estos ejemplos no demuestran que tales intervenciones sean equivocadas. Demuestran que su pertinencia depende de condiciones que deben investigarse y verificarse.
Frente a fenómenos extraordinarios, el objetivo de la recuperación no debería ser regresar automáticamente al punto anterior. Debería ser construir condiciones económicas, sociales y ambientales que permitan a las comunidades enfrentar mejor las próximas perturbaciones.
El desafío consiste en evitar que la recuperación se convierta en un mecanismo de reconstrucción de vulnerabilidades.
3. Pensar fuera de la caja comienza cuestionando nuestras propias soluciones
La innovación se ha convertido en una palabra habitual en la cooperación internacional.
Frecuentemente se relaciona con tecnologías digitales, sensores, inteligencia artificial, aplicaciones móviles y nuevos equipamientos.
Estas herramientas pueden aportar valor. Pero la innovación que necesitamos frente a riesgos extraordinarios es más profunda: consiste en cuestionar las premisas sobre las que formulamos nuestros proyectos.
- ¿Por qué un programa de seguridad alimentaria debe comenzar necesariamente con producción agrícola?
- ¿Por qué un proyecto de recuperación económica se estructura alrededor de la entrega de activos y no de oportunidades de mercado?
- ¿Por qué una iniciativa de restauración mide prioritariamente árboles plantados o hectáreas intervenidas y no la recuperación de funciones ecológicas?
- ¿Por qué un programa de adaptación climática promueve tecnologías sin comprobar si las comunidades podrán mantenerlas cuando termine el financiamiento?
- ¿Por qué seguimos formulando proyectos de tres o cinco años sobre la base de diagnósticos que pueden quedar desactualizados durante los primeros meses?
Pensar fuera de la caja no significa abandonar la experiencia acumulada. Significa aceptar que las soluciones que funcionaron en determinados momentos pueden no ser las más apropiadas para los desafíos actuales.
También implica reconocer que la innovación no siempre consiste en crear algo nuevo. Puede consistir en dejar de financiar una actividad inviable, cambiar la estrategia de focalización, sustituir una transferencia productiva por servicios económicos o incorporar una forma distinta de medir resultados.
Una organización verdaderamente innovadora no es la que utiliza más tecnologías, sino la que tiene capacidad de cuestionar sus decisiones, probar alternativas y abandonar oportunamente lo que no funciona.
4. La investigación de campo debe recuperar su lugar en el desarrollo
Aquí encontramos una de las debilidades que merece mayor atención.
En muchos proyectos, la investigación territorial se concentra en los estudios de línea de base, las evaluaciones de necesidades o los diagnósticos realizados durante la formulación. Posteriormente, la gestión se orienta al cumplimiento de actividades e indicadores.
Pero cuando las condiciones del territorio cambian, la información inicial puede perder vigencia. Y frente a fenómenos climáticos extraordinarios, esa pérdida de vigencia puede ser particularmente importante.
No podemos diseñar intervenciones para una realidad que todavía no comprendemos suficientemente. La investigación de campo debería convertirse en una función continua de los proyectos, no en un requisito documental previo a su aprobación.
Esto supone investigar cuatro dimensiones fundamentales:
Los cambios biofísicos
Es necesario conocer cómo evolucionan la disponibilidad de agua, la humedad y calidad de los suelos, la cobertura vegetal, la biodiversidad y la viabilidad de los sistemas productivos. No basta con consultar proyecciones climáticas generales. Debemos comprender cómo se manifiestan los riesgos en cada territorio y qué implicaciones tienen para las decisiones de inversión.
Los cambios económicos
Una crisis climática puede alterar el empleo, los costos de producción, los mercados, los precios, las cadenas de suministro y la capacidad de compra de las familias. La recuperación debe partir de una pregunta básica: ¿qué actividades continúan siendo económicamente viables y cuáles requieren transformación?
Los cambios en los medios de vida
Las familias no permanecen pasivas durante una emergencia. Modifican sus estrategias, venden activos, migran temporalmente, buscan empleo, reducen consumos o desarrollan nuevas actividades. Estas respuestas contienen información valiosa que muchas veces no aparece en los indicadores convencionales.
Los cambios sociales e institucionales
La disponibilidad de recursos, los conflictos por el agua, las responsabilidades de cuidado, el acceso a tierras y los mecanismos de organización comunitaria también influyen sobre la capacidad de recuperación. Una alternativa técnicamente viable puede fracasar si no considera estas condiciones.
Por tanto, investigar no significa únicamente recopilar información. Significa producir evidencia que permita decidir qué mantener, qué modificar, qué abandonar y qué nuevas intervenciones desarrollar.
5. Repensar cuatro modelos tradicionales de intervención
A. Seguridad alimentaria: de entregar alimentos o promover producción a fortalecer sistemas alimentarios resilientes
Los programas deben continuar atendiendo las necesidades urgentes de consumo. Sin embargo, cuando se busca recuperación sostenida, las estrategias también deberían considerar diversificación económica, acceso a mercados, almacenamiento, transformación alimentaria y estabilidad de ingresos.
El objetivo no debería ser exclusivamente incrementar la producción. Debería ser fortalecer las capacidades de los hogares para acceder a alimentos suficientes incluso cuando la producción local se vea afectada.
B. Recuperación económica: de distribuir activos a construir capacidades sostenibles
La entrega de semillas, animales, equipos y herramientas puede ayudar a recuperar actividades. Pero el activo físico constituye solamente uno de los componentes de un medio de vida. Se necesitan capacidades técnicas, mercados, capital de trabajo, mantenimiento, protección del consumo y oportunidades comerciales.
En territorios con elevada exposición climática, podría ser necesario ampliar la recuperación hacia servicios rurales, transformación de alimentos, empleos técnicos, pequeños comercios y otras actividades menos dependientes de las lluvias.
No se trata de sustituir la agricultura de forma indiscriminada. Se trata de diversificar las opciones económicas de las familias.
C. Restauración ambiental: de sembrar árboles a recuperar funciones ecosistémicas
Si las condiciones climáticas están cambiando, la restauración debe revisar sus criterios de selección de especies, disponibilidad de agua, manejo de suelos y mantenimiento. El número de árboles plantados es una medida de actividad, no una demostración suficiente de restauración.
Los proyectos deberían verificar supervivencia, regeneración natural, funcionalidad del suelo, servicios hidrológicos, biodiversidad y permanencia de los resultados. También deberían examinar si las prácticas promovidas continúan siendo viables bajo escenarios de sequía prolongada y lluvias intensas.
La innovación puede implicar priorizar regeneración natural asistida, manejo de cuencas, restauración productiva y conservación de suelos, según las condiciones ecológicas verificadas.
D. Adaptación climática: de introducir tecnologías a transformar decisiones
Instalar un sistema de riego eficiente no garantiza resiliencia si la fuente de agua no puede sostener su operación. Promover semillas tolerantes a la sequía no resuelve necesariamente restricciones de mercado, acceso a tierra o deterioro económico.
La adaptación necesita ir más allá de las tecnologías. Debe incorporar criterios de decisión que permitan modificar las inversiones cuando cambien las condiciones climáticas. Eso exige combinar información científica, conocimiento local, investigación aplicada y capacidad institucional de respuesta.
El resultado esperado no debería ser únicamente una tecnología adaptada, sino una comunidad y unas instituciones capaces de seguir tomando decisiones adecuadas cuando las condiciones cambien.
6. El desafío más difícil: innovar también exige transformar a las organizaciones
Repensar los modelos de desarrollo implica revisar las prácticas de las propias organizaciones.
No basta con pedir creatividad a los equipos técnicos si los proyectos mantienen presupuestos rígidos, actividades inmodificables y sistemas de evaluación que valoran principalmente el cumplimiento de productos.
Muchas oportunidades de innovación pueden perderse cuando modificar una intervención requiere largos procesos administrativos o cuando reconocer que una actividad no funciona se interpreta como un fracaso de gestión.
La innovación necesita condiciones institucionales. Requiere dirección estratégica, financiamiento flexible, tolerancia responsable a la experimentación, competencias de investigación y mecanismos para convertir hallazgos en decisiones.
También necesita un cambio en la relación con los donantes. No podemos exigir proyectos adaptativos y, al mismo tiempo, financiarlos y evaluarlos como si el contexto fuera completamente predecible.
Un proyecto que cambia justificadamente su estrategia frente a nueva evidencia puede estar administrando mejor el riesgo que otro que cumple cada actividad original sin cuestionar su pertinencia.
Esto no significa abandonar la rendición de cuentas. Significa fortalecerla. Las modificaciones deben sustentarse en evidencia, documentarse, contar con responsables y demostrar cómo contribuyen a proteger o mejorar los resultados esperados.
El aprendizaje deja entonces de ser una actividad complementaria y se convierte en un mecanismo de gobernanza.
7. Una propuesta: pasar de proyectos rígidos a modelos de desarrollo basados en investigación y adaptación continua
La transformación que proponemos puede organizarse alrededor de cinco compromisos institucionales:
- Primero. Investigar antes de replicar.
- Ninguna intervención debería considerarse apropiada simplemente porque se ha utilizado durante años o porque funcionó en otro territorio.
- Segundo. Diseñar para diferentes escenarios.
- Los proyectos deben considerar que las condiciones climáticas, económicas y sociales pueden evolucionar de formas diferentes a las previstas.
- Tercero. Experimentar en pequeña escala.
- Antes de ampliar intervenciones, deben probarse sus supuestos técnicos, económicos y sociales.
- Cuarto. Tomar decisiones a partir de evidencia.
- Los hallazgos del monitoreo y la investigación deben tener consecuencias reales sobre actividades, presupuestos, estrategias y prioridades.
- Quinto. Evaluar las transformaciones después del cierre.
- El éxito no puede medirse únicamente por los recursos ejecutados, los beneficiarios atendidos o las hectáreas intervenidas. Debe demostrarse qué capacidades permanecen, qué vulnerabilidades se redujeron y qué beneficios continúan cuando el proyecto termina.
Esta transformación convierte la investigación, el aprendizaje y la gestión adaptativa en funciones centrales del desarrollo.
8. Una agenda de investigación para el El Salvador posterior a El Niño
Si queremos que El Niño 2026–2027 marque un antes y un después, necesitamos construir una agenda de investigación compartida entre organizaciones humanitarias, instituciones públicas, universidades, centros de investigación y comunidades.
Entre sus preguntas prioritarias deberían encontrarse:
- ¿Qué territorios presentan cambios persistentes en disponibilidad de agua, condiciones del suelo y viabilidad productiva?
- ¿Cuáles de los sistemas económicos tradicionales pueden recuperarse y cuáles requieren transformación?
- ¿Qué alternativas de generación de ingresos presentan menor exposición a riesgos climáticos?
- ¿Qué especies y estrategias de restauración mantienen mejores resultados bajo condiciones ambientales cambiantes?
- ¿Qué proyectos ejecutados anteriormente lograron resultados sostenibles y cuáles perdieron sus beneficios después del cierre?
- ¿Qué capacidades necesitan las organizaciones para convertir información climática y territorial en decisiones oportunas?
La información producida debería servir para orientar nuevas inversiones, modificar proyectos existentes y mejorar la calidad del financiamiento.
El objetivo no sería producir más estudios que permanezcan archivados. Sería construir una capacidad colectiva para investigar, decidir, experimentar y aprender.
Conclusión. El Niño puede cambiar el territorio; la innovación debe cambiar nuestra manera de intervenir
El Niño 2026–2027 no debe interpretarse como una prueba de que todos los sistemas productivos anteriores dejarán de funcionar.
Tampoco podemos anticipar con certeza cuáles serán las condiciones ambientales y económicas que permanecerán después del fenómeno.
Pero precisamente esta incertidumbre debería ser suficiente para revisar nuestros modelos de desarrollo.
En los próximos años, el mayor desafío de la cooperación no será únicamente disponer de recursos para responder a las emergencias. Será asegurar que esos recursos no terminen reconstruyendo las mismas condiciones de vulnerabilidad que hicieron necesarias las intervenciones anteriores.
Los proyectos de seguridad alimentaria, recuperación económica, restauración ambiental y adaptación climática tendrán que justificar sus decisiones frente a contextos cada vez más exigentes.
Y las organizaciones deberán desarrollar una competencia que todavía no siempre ocupa el lugar que merece: la capacidad de investigar sistemáticamente la realidad, cuestionar sus propios modelos y construir nuevas respuestas antes de que las anteriores dejen de funcionar.
El Niño puede convertirse en un parteaguas, pero el cambio no ocurrirá automáticamente. Dependerá de que las organizaciones estén dispuestas a transformar sus prácticas de planificación, investigación, financiamiento, monitoreo y aprendizaje.
La verdadera innovación no será hacer lo mismo utilizando nuevas herramientas. Será tener el criterio institucional para reconocer cuándo lo que siempre hicimos ya no es suficiente.